Ya decíamos en un post anterior que planificar se ha convertido en un fenómeno extraño, relegado a una última prioridad o simplemente convertido en un fenómeno en exilio. Y esto es una paradoja, ya que viviendo en ambientes turbulentos, altamente cambiantes, con incertidumbre y riesgos que hoy día incluyen hasta los fenómenos climáticos la ausencia de planificación agrava y profundiza estos problemas. Veamos entonces algunas de las principales razones que explican la insuficiencia de planificación en el mundo actual.
1.- El cortoplacismo o “Enfoque” de la Operación Diaria
La presión por cumplir con las demandas del día a día y solucionar problemas operativos inmediatos suele relegar la planificación estratégica. En un entorno de alta presión y cambios constantes, las empresas tienden a priorizar lo urgente sobre lo importante, enfocándose en mantener el negocio funcionando en lugar de diseñar su desarrollo a largo plazo. Este cortoplacismo limita la capacidad de la empresa para anticiparse y adaptarse estratégicamente. Como ya lo mencionáramos en un post anterior los estudios indican que más del 55% de los líderes empresariales en países desarrollados priorizan resultados trimestrales, semestrales o anuales por sobre resultados estratégicos. En las PYMEs, más del 70% de los recursos se concentran en la operación diaria y sólo en casos aislados se destina algo a objetivos estratégicos [Informe McKinsey. 2020].
2.- Percepción de la Planificación como algo Rígido e Ineficaz
Muchos gerentes y emprendedores ven la planificación como una actividad burocrática, rígida, y poco adaptable a un entorno volátil. Esto puede provenir de experiencias previas donde los planes eran documentos largos, formales y poco prácticos que se volvían obsoletos rápidamente. En estos casos, la planificación se percibe más como un requisito formal que como una herramienta estratégica útil. Veamos qué nos señalan los análisis:
- Estudio de Deloitte (2019): En una encuesta de Deloitte, el 40% de los ejecutivos en Europa y América del Norte consideraron la planificación estratégica como “demasiado burocrática” y “poco flexible”. Este porcentaje es más alto en sectores industriales y de manufactura, donde los cambios de estrategia son costosos y complejos.
- Índice de Rigidez: Empresas con estructuras organizativas tradicionales (burocráticas) tienen aproximadamente un 30% menos de probabilidades de revisar y ajustar sus planes estratégicos con regularidad, comparado con empresas más ágiles y con menos jerarquías.
3.- Falta de Habilidades en Planificación
La planificación en general y la planificación estratégica en particular requieren la presencia de habilidades analíticas, pensamiento crítico y una visión a largo plazo que no siempre se desarrollan en todos los líderes. En especial en empresas pequeñas y medianas, los emprendedores a menudo provienen de un trasfondo técnico u operativo y carecen de formación o experiencia en planificación. Esto lleva a una subvaloración del proceso, o a la falta de confianza en su ejecución. Veamos qué nos señalan las investigaciones:
- Estudio de PwC sobre Habilidades Directivas (2018): El informe destaca que solo el 28% de los ejecutivos encuestados se sienten capacitados en planificación estratégica. En PYMEs, este número cae al 15%, lo cual impacta negativamente en la adopción de planes a largo plazo.
- Métricas de Capacitación: En promedio, las grandes empresas invierten 3.5% de sus ingresos en capacitación directiva, mientras que en PYMEs la inversión es menor al 1.2%, lo cual limita las habilidades en áreas críticas como la planificación.
4.- Ambiente de Incertidumbre
En entornos altamente variables, algunas empresas sienten que la planificación es casi imposible debido a la incertidumbre y a los cambios constantes. Este “parálisis por incertidumbre” lleva a una mentalidad de que “no se puede prever nada”, haciendo que se postergue la planificación en espera de un entorno más estable, lo cual rara vez ocurre. Paradójicamente, es en estos entornos donde la planificación estratégica flexible y los escenarios de contingencia son más críticos. Veamos qué señalan los estudios.
- Encuesta del Foro Económico Mundial (2021): El reporte de Riesgos Globales muestra que el 70% de los líderes empresariales considera la volatilidad del mercado y la incertidumbre política como los mayores desafíos para la planificación a largo plazo. Este estudio sugiere que la incertidumbre es uno de los factores más comunes en la falta de planificación.
- Índice de Incertidumbre: Algunas métricas asociadas, como el Índice de Incertidumbre de Política Económica (EPU), se han utilizado para cuantificar la volatilidad y su impacto en la inversión empresarial, revelando que en años de alta incertidumbre, la inversión en planificación disminuye hasta un 25%.
5.- Cultura Organizacional que Privilegia la Acción sobre la Reflexión
En empresas con una cultura de acción inmediata, la reflexión y la planificación pueden verse como una pérdida de tiempo, o incluso como un signo de indecisión. Este sesgo hacia la acción inmediata a menudo está impulsado por la necesidad de “mostrar resultados” y puede convertirse en una barrera cultural contra la planificación. Sin un cambio cultural hacia el valor de la reflexión estratégica, la planificación puede verse como un proceso ajeno e innecesario. Veamos algunos indicadores:
- Informe de Cultura Organizacional de Gallup (2020): Gallup encontró que el 63% de las empresas que enfatizan una cultura de «acción inmediata» tienen menor participación en sesiones de planificación a largo plazo, lo que disminuye la sostenibilidad y adaptación organizativa.
- Métrica de Participación en Planificación: En empresas de cultura reactiva, el porcentaje de tiempo que los ejecutivos dedican a planificación es de apenas 15%, comparado con el 35% en empresas con culturas más estratégicas.
6.- Escasez de Recursos (Tiempo y Financiamiento)
Planificar implica destinar tiempo, personal y, a veces, recursos financieros para llevar a cabo investigaciones, reuniones y análisis de mercado. Para muchas empresas, especialmente las que tienen recursos limitados, estos gastos son difíciles de justificar frente a necesidades operativas urgentes. La planificación queda así relegada porque no se percibe un retorno inmediato, aunque su impacto a largo plazo sea positivo.
- Estudio de la OCDE sobre Pymes y Finanzas (2019): En una encuesta, el 72% de las pymes informaron que la falta de recursos les impide realizar una planificación exhaustiva. En promedio, solo el 10% del presupuesto en estas empresas se dedica a desarrollo estratégico.
- Índice de Disponibilidad de Recursos: Un estudio de la U.S. Small Business Administration (SBA) muestra que las empresas con mayores niveles de financiamiento planifican con un 20% más de frecuencia que aquellas con escaso acceso a capital.
7.- Falta de Sistemas de Control y Seguimiento
Aun cuando se realiza una planificación inicial, muchas empresas carecen de mecanismos para evaluar y ajustar su progreso regularmente. Sin un sistema de control efectivo (como revisiones trimestrales o semestrales de objetivos y resultados), la planificación se percibe como un evento único en lugar de un proceso continuo. Esto lleva a la desmotivación y la percepción de que los planes no cumplen con su propósito. Veamos algunos descubrimientos.
- Informe de EY sobre Gobernanza y Control Interno (2018): EY destaca que solo el 42% de las empresas encuestadas implementan sistemas de revisión y seguimiento de sus planes estratégicos. La falta de estos sistemas es especialmente crítica en sectores como el tecnológico y financiero, donde la adaptación rápida es fundamental.
- Métrica de Revisiones Periódicas: Empresas que revisan sus planes cada trimestre tienen hasta un 25% más de probabilidad de cumplir con sus objetivos anuales en comparación con aquellas que lo hacen anualmente.
8.- Temor a Comprometerse con Decisiones de Largo Plazo
En entornos cambiantes, comprometerse con objetivos y estrategias a largo plazo puede generar inseguridad, especialmente si los líderes no tienen claro el futuro del mercado. Este miedo a “cerrarse opciones” hace que algunas empresas eviten tomar decisiones de planificación a largo plazo y se limiten a actuar reactivamente, ajustándose solo cuando ya existe una amenaza evidente. ¿Qué dicen las investigaciones?
- Estudio de HBR sobre Toma de Decisiones Estratégicas (2021): El Harvard Business Review reporta que aproximadamente el 65% de los ejecutivos evitan comprometerse con decisiones de largo plazo por temor a posibles cambios regulatorios o de mercado. Este temor se acentúa en industrias como la tecnología y la energía.
- Índice de Compromiso Estratégico: En empresas tecnológicas, el porcentaje de estrategias a largo plazo ejecutadas es un 40% menor que en sectores menos volátiles como el de bienes de consumo.
¿Qué recomendamos como GEVALUADORA?
- Desarrollar una estrategia mínima viable: Es posible empezar con una «estrategia mínima viable», que enfoque solo los puntos clave, y luego escalar en función de los resultados y necesidades. Esto reduce la resistencia al mostrar que la estrategia no es un proceso excesivamente demandante y también es consistente con el principio de inversión mínima.
Por lo tanto nuestra sugerencia es crear un plan estratégico simple basándose en una o dos variables claves para la sostenibilidad del negocio a 1 y 2 años como máximo. Esto no debería tomar más allá de un par de horas. Podemos ayudarles en esa sesión a centrarse en definir una Visión Concreta a dicho plazo y los objetivos críticos a cumplir por las diferentes áreas. Esto es posible llevarlo a una planilla pequeña incorporando dos a tres indicadores claves de desempeño.
- Establecer un calendario de reuniones breves (máximo 1 hora) de frecuencia quincenal para revisar lo acontecido y plantear ideas. El objetivo esencial es crear una cultura de estrategia continua y de aprender a darse cuenta cómo las decisiones de ayer impactan al hoy y al futuro y acostumbrarse a resolver cuando aparecen cambios, riesgos e incertidumbre a nivel interno o externo.
- Crear un sistema de planificación AGIL y ESTRATEGICO. Esto significa definir objetivos estratégicos que se revisan y ajustan continuamente, permitiendo responder a cambios sin perder la visión a largo plazo. La planificación estratégica puede volverse menos intimidante cuando se percibe como algo adaptativo y evolutivo.
- Establecer un equipo o función dedicada a la estrategia: Puede ser útil contar con un equipo interno que se ocupe de impulsar y mantener la agenda estratégica, como un «Encargado o Líder de Estrategia». Este equipo puede recopilar información, evaluar riesgos y oportunidades, y coordinar con los líderes de cada área. Deben actuar como facilitadores que ayuden a los demás equipos a integrar sus actividades diarias con los objetivos estratégicos. La clave aquí es que estos facilitadores no imponen la estrategia, sino que colaboran para implementarla en el trabajo diario.
Por: Haroldo Miranda – Economista
GEVALUADORA