¿Por qué y cómo Planificar un negocio? Un Plan Estático versus un Plan “Vivencial”
¡Créannos! En nuestra extensa experiencia con empresas de diverso tipo y tamaños, no más de un 5% de ellas posee algún plan como por ejemplo un presupuesto anual, o un plan de ventas, un plan de costos, o algo que ayude a controlar seriamente la evolución del negocio. Ni qué decir sobre la existencia de un Plan Estratégico y un Plan de Negocios asociado. Esta ausencia, analizada por nuestro equipo y estudiada para mejorar continuamente nuestros servicios, aunque resulta paradojal explica más del 90% de nuestra demanda en los ámbitos contables, financieros, legales, tributarios y operacionales. Y además, se daña profundamente el proceso de toma de decisiones.
En la actualidad es innegable que vivimos una experiencia de una gran variabilidad, altos niveles de incertidumbre y riesgos. Y esta es una de las pésimas razones que relegan la planificación a un segundo o tercer plano, o derechamente la exilian. Y decimos que es una pésima razón porque hoy más que nunca se requiere de estas herramientas justamente para neutralizar y minimizar la variabilidad, la incertidumbre y los riesgos de variada naturaleza que enfrentamos.
Es un tema que extenderemos en nuestras páginas, especialmente en los factores que explican esta paradoja y en cómo actuamos desde el punto de vista de la responsabilidad como directivos o gerentes de empresa. Sólo como ejemplo, en las PYMES, a nivel mundial, en promedio, más de un 70% de los recursos presupuestados en un año se destinan a las operaciones diarias y el 30% restante, con suerte, a las decisiones sobre inversión estratégica. Y para agregarle un pelo a la sopa, más del 55% de los líderes empresariales en economías desarrolladas priorizan resultados trimestrales sobre los resultados de una planificación estratégica a largo plazo [Informe McKinsey, 2020].
Evidentemente, hablamos de los problemas económicos de un país como si otros fueran los responsables de lo que nos pasa, cuando en realidad somos nosotros mismos quienes construimos esta realidad y nos quitamos el piso auto engañándonos.
Es también una verdad innegable que la planificación que se llevaba a cabo hace 40 años ya no nos sirve para enfrentar las problemáticas actuales, como también es cierto que teóricamente no se ha avanzado mucho en el desarrollo de nuevas formas de planificar. Aún existen modelos muy estáticos que cuesta bastante reformularlos y adaptarlos y, en general, no hay personal calificado para dirigir estos procesos. No obstante, tanto por su alta importancia como por la experiencia de hacer negocios sostenibles en el tiempo es posible proponer herramientas más simples y orgánicas para que, mientras se va desarrollando una idea y una visión de mediano y largo plazo se puedan ir subsanando problemas y controlando de mejor manera la vida de la empresa. Esto también ayuda a la convicción de decidir en un momento determinado la transformación de la organización y una redirección hacia la sostenibilidad de largo plazo.
Creando un Plan de Acción Estratégico Simple, Directo y Vivencial
A) Primer Objetivo: Revisar la “Agilidad” que posee la Empresa.
¿La estructura organizacional que posee la empresa es jerárquica y burocrática? ¿No se mueve ni se hace nada sin el previo consentimiento del Gerente General o el Gerente de Area? Si ese es el caso, permítanos decirle que dicho enfoque está desapareciendo hasta en las instituciones militares modernas. Los conflictos actuales han obligado a reducir niveles jerárquicos y acelerar la toma de decisiones para dar una respuesta más rápida a conflictos que exigen mucha flexibilidad, adaptabilidad y que son altamente cambiantes. Se están aplanando las estructuras y se llevan a cabo procesos de empoderamiento en los rangos intermedios y bajos, especialmente en aquellas unidades o divisiones que requieren operaciones especiales o críticas. Así se logra que quienes trabajan en operaciones críticas puedan tomar decisiones tácticas en el momento adecuado sin tener que esperar una autorización de niveles superiores.
La lección de estos cambios es que las estructuras menos rígidas pueden mejorar sustantivamente la eficacia y la eficiencia. Entonces, piense y busque o detecte a quienes puedan liderar y tomar decisiones en los niveles claves para prepararlos, capacitar, evaluar sus competencias técnicas y emocionales y empoderarlos pensando en resolver sus problemas actuales además de, simultáneamente, desarrollar desde ya grupos de trabajo que aprenderán a colaborar bajo “fuego cruzado” y convertirse en genuinos equipos.
Como complemento, debe mejorar la retroalimentación, para lo cual es bueno analizar en qué tecnología invertir que le facilite feedback oportuno. Por ejemplo, invertir en telefonía, o en una plataforma accesible desde celulares. Esta es una inversión que no sólo mejora la eficiencia y la eficacia actual sino además educa para el futuro.
La combinación de aplanar la estructura, desarrollar líderes (que no requieren ser formalizados en rangos superiores, sino ser altamente respetados por sus habilidades y competencias y no por una posición jerárquica), y crear grupos altamente colaborativos (inicialmente en el área más crítica de la empresa) tendrá un efecto positivo exponencial en la toma de decisiones y en el desarrollo de sostenibilidad de corto y mediano plazo, lo que le proveerá de soluciones aquí y ahora y de una plataforma orgánica para un plan estratégico de largo plazo. Adicionalmente, hará a la organización más flexible ante cambios externos e internos desde ahora mismo.
B) Invierta en forma escalonada y maneje los costos en fases
Esto significa hacer inversiones mínimas buscando resultados y no comprometer grandes sumas de dinero mientras va resolviendo los problemas pensando en dos o tres fases de desarrollo y sostenibilidad. La propuesta del punto anterior orienta al mayor aprovechamiento de los recursos actuales para asegurar sostenibilidad de corto plazo. Y por añadidura se propician beneficios para el mediano y largo plazo y así ir desde ya sembrando para la continuidad y sostenibilidad de largo aliento.
Para manejar costos es preciso desarrollar una cultura basada en el valor de cuidar los activos de todo orden. Este valor es posible convertirlo en una política medible que asegure que se haga un análisis de beneficio-costo realista frente a las decisiones de cada gasto por parte de quienes son actores relevantes. El financiamiento, ya sea que venga desde el capital o de endeudamiento debe orientarse a impulsar el desarrollo del negocio y no a “tapar hoyos financieros”. Cada centavo cuenta. Por lo tanto es importante ir creando fases de crecimiento que impliquen inversiones mínimas y resultados verificables antes de continuar invirtiendo.
C) Experimentar controladamente junto a investigar el mercado
En este punto, un ahorro sustantivo es hacer pruebas controladas con grupos pequeños de usuarios y/o clientes para contrastar hipótesis que emerjan de estudios del mercado. Otra vez, efectuar inversiones mínimas y verificar resultados es más eficaz y eficiente que invertir grandes sumas en producción o compra masiva. Si es productor, cree prototipos o versiones “Beta” y pruébelos para reducir el riesgo de lanzar productos inadecuados. Si es comercializador, use pequeños grupos para testear preferencias de mercado. Insistimos, invierta estrictamente lo necesario para verificar resultados. Estudios basados en muestras pequeñas también proveen de estimaciones de probabilidad comercial confiables. Por ejemplo, para pruebas de usabilidad de un producto, una muestra de entre 5 y 10 usuarios permite identificar el 80% de los problemas principales de usabilidad. En el caso de prototipos, muestras entre 10 y 30 usuarios suelen ser suficientes para observar reacciones iniciales y aceptación general de productos. Iterar con muestras pequeñas para mejorar servicios y productos es fiable y requiere inversión mínima.
Las encuestas de satisfacción tampoco requieren de grandes muestras. Una muestra de entre 30 y 50 personas arroja una fiabilidad de entre 70% y 80% y márgenes de error entre 10% y 15%. Para las fases de crecimiento inicial se trata de indicadores muy valorables con muy baja inversión.
Esto permite avanzar desde ahora, conocer bien el mercado haciendo pruebas controladas en tamaño de muestras y tamaño de inversión. Si en el futuro se requieren inversiones mayores y estratégicas para conocer mercados masivos, ya habrá caminado lo suficiente para evaluar adecuadamente la inversión y sabrá con claridad qué esperar de ella.
D) Retroaliméntese con los clientes y el equipo con “feedback loops”
Para construir una fortaleza se requiere de cada ladrillo y una buena mezcla. Los feedbacks loops se traducen como “ciclos de retroalimentación”. Cree espacios regulares para recibir feedback de clientes y de los propios equipos. Se sorprenderá de lo beneficiosos que son estos ciclos y los tremendos efectos sobre la mejora continua. Son espacios que requieren bajo uso de tiempo (recuerde: inversión mínima) y que generan un retorno de alto valor estratégico.
E) Adaptabilidad al Cambio: Reactiva versus Proactiva
Finalmente, quisiéramos agregar que tanto hoy día como en el futuro estratégico es importante distinguir el tipo de adaptabilidad pertinente. Los proyectos estratégicos se enfocan en la adaptabilidad proactiva. Esto significa anticipar los cambios e incluso ser actor de cambio. Esto se puede lograr incorporando sesiones periódicas de reflexión estratégica donde se analicen tendencias y posibles disrupciones del mercado, para que el negocio no solo reaccione, sino que también innove. La adaptabilidad reactiva sólo responde a los cambios y, puede ser tarde para seguir siendo actor del mercado.